我們每一個人身上都有這些常識性信念，因為這讓我們可以快速判斷與處理事務，可以讓我們少走錯路、彎路，更加快速的達成目標。

當然固有常識帶給我們好的一面，而事實是這些經驗性常識，很多是在過往三年前、五年前，甚至十年、二十年前形成的，我們是帶著過去的經驗框框來看待現在的事物；所以重復舊的看法，只有舊的結果。這也說明為什么很多人，學習、工作、個人進步始終停頓的原因。因為完全活在了經驗主義之中。

那么對于經營活動呢？原理也是一樣的.

中國式阿米巴經營強調打破常識，包括涉及采、供、銷的主要經營行為，涉及職能支持的管理與服務行為，涉及戰略、管控定位、組織結構、職能、職責、授權、流程的組織系統建設行為。

我想側重談談涉及采、供、銷的主要經營行為如何打破常識的問題。

首先是打破基于豐田模塊化與福特流水線帶來的二大限制。

即：

1、售額提升，費用要增加；

2、產品價格下降，會削減利潤

如果說稻盛和夫的阿米巴經營體系能夠五十年立于不敗之地,能夠自成一派，三足鼎立于豐田、福特的體系。

我有十二萬分理由相信他的核心經營理念就是打破了這二大常識。通過對稻盛和夫經營歷史的了解已經證明了這一點。

七個人起家，在競爭激烈的工業環境中沒有研發能力、沒有產品定價權、沒有資金投入，甚亦沒有一個固定客戶，在成本、費用投入上沒有一點優勢；

在此情況下稻盛和夫帶領企業突出重圍進入世界五百強，并且將其模式進行提煉、總結，形成獨成一派的管理體系，并快速運用到KDDI之中，使之成為另外一家世界五百強，2012年，將其運用于世界五百強排名72位的日航，力挽狂瀾，免其破產。

都是以基于一次工業革命以來，形成的二大企業經營管理知識被徹底打破。從第一次工業革命以來的管理學大師如行政管理之父韋伯、經營管理之父法約爾、科學管理之父泰勒、人本之父羅伯特、目標管理之父克魯克、營銷管理之父科特勒等，要么從組織系統的角度入手，要么從某一個管理活動入手。但無人是從整個經營管理模式顛覆性思考，而稻盛和夫做到了這一點。

從這個意義來講，他不僅是企業家，更是當之無愧的管理學大師。

稻盛和夫的理由如下：傳統認為銷售額提升，費用增加。稻盛和夫認為銷售額提升，費用不變，甚亦下降。

理由：費用即成本，而企業從產生銷售活動開始，回款后的每一份再投入都不是成本，而是利潤，少投入一份，即多一份利潤。

方法：全員共同對利潤為核心的經營方式。

戰斗指數：★★★★★

實操指數：★★★★★

實操難度：★★★★★

傳統認為：產品價格下降，影響利潤

稻盛和夫認為：外部市場產品價格下降，產品成本同等下降，無論市場價格怎么下降，產品成本跟著同等下降，利潤仍在，并且不損害產品品質。

理由：零庫存、永動機都是從概念到逐步追求的過程，但卻為經營活動或科學進步提供了清晰明確的方向，只要有市場存在，就一定有盈利的企業，只要有市場存在就一定有低于市場價格的產品成本，有合理利潤的回報。

戰斗指數：★★★★★

實操指數：★★★★★

實操難度：★★★★★

正式因為勇于、敢于打破常識才成就〖經營之圣〗的美譽。

其次，我想談談如何在采、供、銷之間打破常識。

①采購

傳統認為：保持合理生產的原物料及輔料庫存

中國式阿米巴：把庫存周轉壓縮到極致，甚亦緊張的地步，并傳到給生產。

理由：一個口袋里有十塊錢與一個口袋里有一千塊錢的人，他們如果都是過一天，銷售思考的模式是不同的。

緊張庫存才會有生產消耗最低化，生產效率最大化。

②生產

傳統認為：生產是成本中心，負責完成生產計劃，同時是企業成本控制中心。

中國式阿米巴：生產是利潤中心。

理由：生產成為利潤中心，等于企業在生產完成之時，已經可以控制企業盈利指數，同時生產成為利潤中心，才能真正激發生產系統全員能力與潛力。

③銷售

傳統認為：銷售只負責產品，生產協作不多，不管成本多高，只要賣出去，就是業績獎勵。

中國式阿米巴：銷售的業績獎勵由生產系統負責，銷售負責實現找到客戶最樂于接受的價格，實現費用最小化與價格最大化；最終實現生產銷售兩大系統一榮俱榮，一損俱損。

理由：工業以來，生產與銷售的外部市場環境不僅之中的相互指責、抱怨、不滿，一致時結構性問題。

例如：賣不好，就是質量問題。

例如：賣不出去，就是銷售問題。

這都是因為彼此沒有更多部門利潤的共同體及缺乏溝通協作所導致的。

最后打破常識的結構目標對內是更好創造企業核心競爭力，對外增加競爭優勢，實現企業盈利與發展。